建构良性业务运行闭环
公立医院长期以来注重靠规模性的扩张，靠盖房子买设备来扩大营收。截至2021年，我国年收入超过10亿元的公立医院有近700家，超过50亿元的有50余家，个别医院年收入超过100亿元。但是，由于管理粗放、消耗成本高，公立医院收入增长的纯收益相对在减少。新冠肺炎疫情无疑又带来了严重不利影响。2020年以来，国家卫生健康委依托财务年报系统对全国公立医院开展了经济运行监测，相关数据显示，收入锐减、支出大增是医院面临的普遍情况，收不抵支者大幅增加。
“资源竞赛不是目的，公立医院需要投入合理资源、提供患者最适宜的医疗服务、获得对应的医保基金补偿，这才是一个良性的业务运行闭环。”国家卫生健康委财务司司长何锦国表示，医院需要通过加强运营管理，控本增效，保持健康可持续发展。三级公立医院绩效考核工作也对运营管理提出了具体要求，并设置了运营效率方面的19项指标，关注考核医疗资源利用效率、收支结构、次均费用等考核评价。
公立医院是我国医疗服务体系的主体，医疗服务是医院的核心业务。产出方面，公立医院向社会提供医疗、预防、科研、教学等一系列公益性服务产品；投入方面，为了医院正常运转、可持续发展，政府投入了人、财、物、房屋土地等资源。既消耗资源又能够获得收入，那么这个活动就同时成为一个经济活动。公立医院运营管理就是业务活动和经济活动的集合体、统一体和共同体。
坚持公益性原则是不变的初心
运营管理在企业是要实现价值的最大化，其目的是追逐利润。“公立医院运营管理必须坚持公益性原则，以社会效益为主，助力医院实现经济效益和社会效益相统一。”何锦国强调，政府举办公立医院的初心是为全民提供公平可及的医疗卫生服务，保障人民群众身心健康，而绝不是为了经济利益。
运营管理能够分析和影响到某科室、某病种的投入产出效益曲线变化，但是公立医院运营管理不等于把科室的运营效益放在第一位，而是要服务于国家政策、医院发展和群众需要，对于不能产生效益但十分必要的工作，也需要坚持开展和加强管理。因此，公立医院、综合医院还是要科室齐备、科学诊治，要以促进维护患者利益、维护社会效益来推进运营管理。
何锦国表示，公立医院维护公益性目标不能靠牺牲医疗机构及其从业者利益而实现，而是要通过建立符合行业特点、体现劳动价值的人事薪酬制度等手段来调动服务提供者的积极性。
业财融合是提质增效必由之路
对很多人来说，“业财融合”还是一个模糊的概念。上海国家会计学院郭永清教授表示，业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。
中国卫生经济学会卫生财会分会会长、北京医院原总会计师王洁介绍，财政部于2016年印发的《管理会计基本指引》提出管理会计应遵循业财融合的原则，“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。财务与业务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键。
王洁具有多年的医院管理经验，她认为，在医院的各项工作中，门诊、住院、手术、检查、化验、用药等医疗服务内容与预算、收入、成本、结余、资产负债等资金运动环节相伴而行，最后又大多反映在财务资料上。而医院经济活动内部控制的目的是合理保证医院经济活动合法合规、合理保证医院资产安全和使用有效、合理保证医院财务信息真实完整、合理有效防范舞弊和预防腐败，最终提高医疗服务的效率和效果。因此，在她看来，把经济管理各项要求融入医教研防等业务流程控制和质量控制各环节，促进医院业财深度融合，是助力医院提质增效的必由之路。
王洁进一步解释，具体而言，业务活动和资源消耗两条流程线的交叉部分即为医院“业财融合”关键点，深化医院业财融合需要结合资金运动线各环节内容，通过明确财务管理在业务流程中的管理动作，充分考量行为控制、考核目的、考核重点、考核意义、管控导向，梳理出医院经济运行综合评价指标体系；以全面预算管理和业务流程管理为核心，以成本管理和绩效管理为工具，对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置和有效使用。
“在具体工作中，财务工作人员和医护人员等业务工作者要以提高医疗服务效率效果的价值创造为目标团结协作，事前做好规划和预算，事中做好服务和监督，事后做好分析与评价，达到真正的业财融合。”王洁说。
运营管理是一把手工程
“运营管理要坚持医院主要负责人全面负责，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导各负其责，对具体工作分工负责。”何锦国强调，运营管理是一把手工程。
记者在采访中发现，深化运营管理面临来自医院内外部多重压力，运营管理有特色出成效的医院普遍反映，只有医院一把手熟悉运营管理工作，高度重视并全面推进运营管理，如成立运营管理委员会，建立科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的高效工作机制，才能在全院形成共识并取得效果。
同时，运营管理离不开一支专业队伍。“要注重配备具有财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息化、工程等知识背景的复合型人员担任运营管理员。”何锦国通过调研发现，一些医院积极面向全院组织选拔运营助理员，特别是培养和丰富一些年轻人的运营管理业务知识，并安排其深入各科室，参与到科室具体业务和运营工作。这些运营助理员通过研究分析业务流程等存在的困难问题，提出并开展流程再造，提升了科室的运营效率。
信息化手段是基础是保障
公立医院运营管理活动一手托着医疗业务，一手托着资源配置，具有一定的复杂性。“一定要高度依赖信息化手段，改变人的习惯性的管理行为，并逐步向规范化和标准化过渡。”何锦国说，公立医院运营管理信息化是实现业务管理和经济管理科学化、规范化、精细化的重要支撑和基础保障。
国家卫生健康委统计信息中心近年开展的覆盖7449家公立医院的“全民健康信息化调查”结果显示，公立医院医院住院患者的入出转院、业务结算与收费、病区（房）床位管理等医院收费管理类功能点信息化建设率超过80%；实名建档、物资管理、固定资产管理功能点建设率处在50%~80%；但是，高值耗材管理、成本核算、医疗设备管理、药品物流管理、人力资源管理、绩效考核、预算管理和医疗废物管理等功能点的建设率尚未达到50%，存在信息孤岛，信息整合难，数据挖掘难，难以高效支撑科学决策。
2022年，国家卫生健康委发布了《公立医院运营管理信息化功能指引》，将业务管理和经济管理的流程管控和管理要求进行整体设计，绘制了“运营管理化功能框架图”，为各医院开展运营管理信息化建设工作提供技术参考和支持。
何锦国表示，公立医院运营管理不能将盈余情况作为唯一的指标，运营管理的评价重在纵向比较，比较运营管理实施前后的效果变化。在不同阶段，运营管理的深度、广度、精度也将随客观条件的变化而不断深化。2020年以来，通过开展“公立医疗机构经济管理年”活动，一些公立医院在组织构建、信息化建设和具体经济管理活动中开展了一些新探索。2022年，国家卫生健康委印发通知，明确在全国范围持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动，进一步探索符合医院的业财融合具体措施，以及加快健全公立医院运营管理体系等重点任务。
