近年来，重庆大学附属肿瘤医院党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实加强公立医院党的建设要求，坚持党委领导下的院长负责制，成立医院融合发展委员会，以“融合、联动、保障”三大模式为载体，构建网格化治理体系，推动高效能治理，实现高质量发展。
一、融合模式，构建行政临床双向循环
随着医院规模扩大，医院内部行政、临床、医技“条块分割”问题日益凸显，容易出现互相不了解、不理解、不支持等内耗行为。为提升行政部门人员素质，增进为临床服务的能力，实现以临床为中心的目的，院党委从整合资源优势出发，推出“院内融合发展共同体”。
一是以学习强技能。职能部门联系1个临床科室，结对1个医技科室，通过参加晨交班、大查房、质控会等学习业务流程与医学常规；临床科室积极参加融合发展管理培训，充实清廉医院、数字医院等知识储备，提升管理素养。二是以支持提质量。职能部门以服务临床为中心，以“国考”指标为导向，协助开展运营分析、质量提升等各项工作。深入开展学科调研，分析“底板”、研究“短板”、寻找“长板”，收集制约学科发展的瓶颈问题提交医院融合发展委员会讨论，寻求院级层面工作支持。三是以督导抓落实。职能部门督导临床医技科室闭环落实医院发展规划、目标计划、政策要求，督促临床医技科室做好支部建设、廉政建设、作风建设、质量改进，确保医院各项重点任务、重点规划落地见效。
通过融合模式，职能部门与临床医技成为发展共同体，打破了行政与临床之间工作壁垒，形成深度融合、协调发展的良好局面，临床医技寻求解决的问题逐渐减少，反映问题的解决率保持高位，提升了干部职工履职力、向心力、凝聚力。
二、联动模式，集聚职能部门协同作战
随着行政部门职责分工越来越细，会出现各部门职能职责缺乏融合、全局性协调性不足、规范化精细化不到位等问题。为全面整合管理资源、汇聚部门工作合力，院党委从推进整体智治入手，建立“联动机制”。
一是聚焦重点工作。根据医院发展阶段，选取党建引领、人才工作、医院运行、院感防控、纪检工作、安全工作、资产管理、基建工作等八个方面开展部门联动，实现重点领域、重点目标、重点环节全覆盖。二是完善工作机制。每个联动明确1个牵头科室、2个重点科室，匹配N个协作科室，即“3+N”联动机制，成立联动办公室，设常务主席、轮值主席。三是强化责任落实。实行联合督查制、联席会议制、信息通报制、定期汇报制“四制”工作法，构建起多部门联动工作生态，形成共抓共促强大效力。
通过联动模式，加强了部门统筹协调，加深了内部工作联系，打破了部门之间工作壁垒。以医院运行联动为例，医保、医务、财务三部门聚焦医疗服务行为、物资进销存、医保基础管理等关键环节，开展医疗保障基金使用自查自纠、模拟医保飞行检查等，切实了维护医保基金安全，达成健全一个机制、锻炼一支队伍、提升监管能力等工作成效。
三、保障模式，夯实多维矩阵基础管理
为提升医院运行质量，系统化解风险挑战，院党委从加强宏观指导着力，行政班子从抓好运营管理发力，理清工作方向并采取系列保障措施，全面筑牢高质量发展网底。
一是谋划发展思路。坚持“找平衡、看趋势、抓关键、讲效益”发展思路，提出以“主治疗手段”为核心的“322”工程，聚焦能力、质量、效率，以医疗质量管理读书班和临床科主任例会作保障，加强行为和绩效的引导，促进结构和趋势的优化。二是夯实发展底蕴。聚焦基础质量，树立“1138”医疗管理品牌工程；围绕专科质量，推行MDT、肿瘤分期，加强手术及放化疗监管；加强专项质量，开展“三超一重”“三费一率”等专项活动；严格内部控制，管理费用占总支出比例5.97%；推进薪酬改革，实行RBRVS+DRGs绩效考核模式，绩效考核项目获重庆市深化医改典型案例，在全国层面交流推广。三是激发干部履职。树立干部“危机、拼搏、担当、运营、学术”五大意识，加强干部领导力、执行力、协作力、自制力“四力”建设，形成“干事者有光、吃苦者吃香、有为者有位、无为者无位”干部导向。选任一批30岁左右的青年人才参与科室管理，现任干部155名，平均年龄44岁。建立“1+9+5”干部履职考核体系，加强履职行为管理，设立“管理日”制度，将干部考核结果与干部绩效、评优评先等挂钩，鞭策干部拼搏奋进。
通过保障模式，医院业务呈现良性发展。2023年门诊人次同比增长8.6%，出院人次同比增长11.2%，手术台次同比增长19.2%，四级手术台次同比增长33.2%；平均住院日6.46天，同比降低0.79天。
随着党建统领医院网格化治理体系建设深入推进，医院在科技创新、基层党建等领域捷报频传，2023年收获重庆市科技进步奖一等奖、全球卓越工程师大赛金奖，获评全国公立医院临床科室标杆党支部、重庆市担当作为好干部。下一步，院党委将进一步提高政治站位，聚焦党建统领“三项重点任务”，聚准新时代“红岩先锋”变革型组织，聚力医院融合发展委员会，党委统领、行政执行、工会助力、团委延伸，以“融合、联动、保障”三大模式健全横到边、纵到底的网格化治理格局，打造有重肿党建辨识度的医院治理范例，为公立医院高质量发展贡献重肿经验。
